KHAI THÁC CƠ HỘI SỐ HÓA Ở BỘ PHẬN BÁN HÀNG (PHẦN 2)

Đề xuất để khai thác cơ hội số bán hàng thành công

Chuyển đổi sang cách làm việc mới có thể gặp khó khăn. Năng lực của các thành viên nhóm bán hàng hiện tại có thể không phù hợp với yêu cầu mới của công việc. Trong ngắn hạn, sự thay đổi này có thể khiến nhân viên bán hàng mất tập trung và nản chí, dẫn đến mất đi những người làm việc tốt nhất, mối quan hệ với khách hàng bị gián đoạn và công việc kinh doanh sa sút. Về lâu dài, nếu sai nhân viên đi đôi với sai vai trò, thì hậu quả sẽ còn kéo dài trong nhiều năm.

Các quyết định khai thác cơ hội số phải được thực hiện với mục tiêu hướng tới đổi mới và thích ứng khi nhu cầu kinh doanh phát triển. Bản chất

nhân viên bán hàng rất nhanh nhẹn, nhưng tính linh hoạt của vai trò bán hàng trong quá trình chuyển đổi kỹ thuật số đòi hỏi họ phải áp dụng tư duy nhạy bén hơn và liên tục cải thiện kỹ năng và kiến thức của mình. Những người có khả năng thành công nhất chấp nhận học hỏi không ngừng như một phần của văn hóa.

Các sáng kiến khai thác cơ hội số bán hàng được hưởng lợi bằng cách tập trung vào năm hành động chính sau. Nếu được thực hiện tốt, những hoạt động này làm tăng đáng kể tỷ lệ thành công.

Đưa quyền lãnh đạo đúng vào vị trí

Nhóm khai thác cơ hội số bán hàng nên có một người tiên phong “mang gươm đi mở cõi” ở vị trí lãnh đạo, một người nhiệt huyết và được cả những người bán hàng và tiếp thị cũng như các chuyên gia công nghệ tôn trọng. Sự hợp tác này bảo rằng các giải pháp không chỉ khả dụng và hữu ích mà còn có thể được duy trì và nâng cao theo thời gian.

Người lãnh đạo tiên phong này sẽ cân bằng giữa kỳ vọng của tổ chức bán hàng với mối quan tâm thực dụng của công nghệ thông tin (CNTT). Các ưu tiên cho nhóm bán hàng bao gồm xác định các cơ hội bán hàng mới, thúc đẩy các cải tiến sản phẩm có lợi và giành được khách hàng. Nhóm CNTT có những ưu tiên quan trọng tương đương nhưng tiềm ẩn nhiều mâu thuẫn. Chúng bao gồm kiểm soát chi phí và rủi ro, phát triển năng lực của doanh nghiệp và đảm bảo tính bền vững lâu dài hơn. Người lãnh đạo tiên phong này là người hòa hợp với cả hai nhóm này. Họ dễ dàng đề ra các kế hoạch tổng thể, tránh thay đổi liên tục ở các mức độ ưu tiên và chú trọng vào giá trị và sự phù hợp với người dùng. Một người lãnh đạo tiên phong sẽ:

• Hỗ trợ CNTT bằng cách giúp nhóm bán hàng nhìn thấy tiến trình, chất lượng và các rủi ro ngân sách của việc bổ sung các tính năng mới quá muộn trong quy trình.

• Hỗ trợ bán hàng và tiếp thị bằng cách giúp CNTT thấy được lợi ích của việc sử dụng một công nghệ tiên tiến đáp ứng nhu cầu kinh doanh tốt hơn so với một giải pháp đã được thử nghiệm.

• Hướng cho cả CNTT và nhóm bán hàng và tiếp thị xung quanh những thông tin chi tiết có thể không tự nhiên mà có.

• Chống lại tình trạng “đẽo cày giữa đường” làm cho hệ thống khó sử dụng và đe dọa sự phát triển và tung ra kịp thời các sản phẩm mới.

• Đảm bảo rằng sáng kiến không có phạm vi lớn đến nỗi sụp đổ do chính sức nặng của nó.

Những người lãnh đạo tiên phong tốt nhất sẽ có sự đồng cảm với các quan điểm khác nhau. Nói chung, sự nghiệp của họ bao gồm vai trò lãnh đạo trong công nghệ và bán hàng hoặc tiếp thị. Để một người lãnh đạo tiên phong hướng nỗ lực khai thác cơ hội số đến một kết quả thành công, thì sự hỗ trợ từ các nhà lãnh đạo cấp cao là chìa khóa quan trọng. Các nhà hỗ trợ cấp cao có thể giúp đảm bảo rằng các sáng kiến bán hàng phù hợp với chiến lược tổng thể của công ty và không trùng lặp hoặc tạo ra sự không tương thích với các nỗ lực ở các lĩnh vực khác.

Các nhà hỗ trợ cấp cao cũng tạo ra một không gian an toàn cho các nhà lãnh đạo tiên phong có thể hành động ngay cả khi gặp một số khó khăn. Ví dụ, các nhà hỗ trợ cấp cao có thể đảm bảo việc tái cấu trúc tổ chức bán hàng nếu cần; họ có thể tham gia để giải quyết xung đột và tạo điều kiện hợp tác giữa các silo của tổ chức; và họ có thể giúp đảm bảo cam kết lâu dài của các nguồn lực.

Kết hợp các biện pháp giải trình trách nhiệm

Các nỗ lực khai thác số hóa bán hàng sẽ dễ thành công hơn khi chúng được định hướng bởi tầm nhìn, chiến lược và chỉ số phù hợp. Điều này đòi hỏi phải phát triển một tình huống kinh doanh, một kế hoạch chiến lược với các chỉ số hiệu suất chính (KPI) và một khuôn khổ quản trị tổng thể cho sáng kiến. Một trường hợp kinh doanh sẽ định lượng giá trị cho doanh nghiệp và khách hàng, đồng thời đưa ra bối cảnh và cách tiếp cận. KPI giám sát tiến độ đạt được mục tiêu. Một cơ cấu quản trị sẽ hướng sáng kiến đến kết quả mong muốn của nó bằng cách xác định sự chồng chéo giữa các sáng kiến và tìm cơ hội chia sẻ nguồn lực và học hỏi.

Hãy xem xét một trường hợp điển hình, công ty dược sinh học toàn cầu UCB. Theo truyền thống, nó dựa vào những người bán hàng để chia sẻ thông tin về các loại thuốc kê đơn với bác sĩ và những người hành nghề y tế khác, thường là trong các cuộc thăm khám trực tiếp. Khi những người hành nghề bắt đầu nhận thông tin từ các nguồn kỹ thuật số, chẳng hạn như email, trang web, ứng dụng dành cho thiết bị di động và podcast, UCB đã bắt đầu hành trình nhiều năm để xem xét lại chiến lược tiếp cận thị trường với tư duy ưu tiên kỹ thuật số. 

Khi bắt đầu nỗ lực khai thác cơ hội số, họ tập trung vào việc hỗ trợ ra mắt sản phẩm với thông tin chi tiết thu được bằng cách tích hợp dữ liệu và áp dụng phân tích nâng cao. Ví dụ, công ty đã tin rằng việc bệnh nhân kém chấp nhận một sản phẩm mới là do giao tiếp giữa lực lượng bán hàng và các nhà cung cấp dịch vụ chăm sóc sức khỏe không hiệu quả. Tuy nhiên, các phân tích cho thấy giả định này là sai. 

Trên thực tế, các nhà cung cấp dịch vụ chăm sóc sức khỏe đã kê đơn sản phẩm, nhưng nhiều bệnh nhân đã không mua thuốc theo đơn và tiến hành điều trị vì lo lắng về khả năng chi trả. UCB đã chuyển nỗ lực sang việc cải thiện chương trình hỗ trợ bệnh nhân thay vì tranh luận về những gì đã xảy ra với lực lượng bán hàng. Hiệu suất bán hàng được cải thiện đáng kể.

Khi niềm tin của UCB vào sức mạnh của phân tích ngày càng tăng, các nỗ lực của UCB để tận

dụng dữ liệu và thuật toán để cung cấp thông tin cho các quyết định cũng tăng lên. Đến năm 2018, công ty đã sẵn sàng thực hiện phân tích về sự tương tác giữa các đại diện bán hàng và bác sĩ. Các đại diện bán hàng bắt đầu sử dụng phân tích để hướng vào đúng bác sĩ với thông điệp phù hợp vào đúng thời điểm. Được trang bị bằng những thông tin chi tiết dựa trên dữ liệu về sự tiến triển bệnh của bệnh nhân, động thái môi trường y tế tại địa phương, khả năng chuyển đổi liệu pháp của nhà cung cấp và các yếu tố khác, các đại diện có thể kết nối với các nhà cung cấp nhanh nhạy thu và điều chỉnh thông tin liên lạc cho phù hợp với nhu cầu của nhà cung cấp và bệnh nhân.

Các tổ chức bán hàng có thể nâng cao sự thành công của các sáng kiến khai thác cơ hội số bằng cách theo dõi các KPI liên quan đến việc áp dụng sản phẩm và giá trị cho khách hàng và người dùng.

KPI có thể bao gồm cả chỉ số dẫn đầu và chỉ số tụt hậu. (Các chỉ số dẫn đầu là những chỉ số giúp dự đoán thành công trong tương lai, chẳng hạn như số lượng khách hàng mới được liên hệ. Chỉ số tụt hậu là những chỉ số đo lường hiệu suất cho đến nay, chẳng hạn như số lượng tài khoản mới giành được.) Bằng cách chú ý đến KPI, nhóm bán hàng có thể chẩn đoán các vấn đề và cách khắc phục trong quá trình triển khai sáng kiến và hơn thế nữa.

Ngoài ra, các nhà lãnh đạo có thể sử dụng dữ liệu KPI để cung cấp cho nhân viên những phản hồi tích cực, tạo năng lượng cho tổ chức. Trong khi đó, một khuôn khổ về quản trị trung tâm giúp đảm bảo đầu tư liên tục vào sáng kiến và tiến độ ổn định đối với các mục tiêu kinh doanh./. 

Theo Bản tin Startup số 39