CÁC MẪU HÌNH CỦA SỰ ĐỘT PHÁ (PHẦN
1)
Vào tháng 1 năm 2012,
Eastman Kodak Co. buộc phải tuyên bố phá sản sau một thập kỷ đầy biến động biến
công ty 130 tuổi trở thành “trắng tay” khi người dùng máy ảnh chuyển từ chụp ảnh
phim sang chụp ảnh kỹ thuật số. Công ty này đã thua lỗ cả 9 trong số 12 quý trước
đó và tuyển chưa tới 20.000 nhân công, mức giảm kỷ lục từ hơn 145.000 người ở
cuối thập niên 1980.
Câu chuyện về sự suy
tàn của Kodak quá nổi tiếng. Giờ đây, nhất là đối với những người dân có cuộc sống
luôn “tràn ngập” với công nghệ kỹ thuật số, người ta chỉ có thể lắc đầu và tự hỏi:
“Làm thế nào Kodak lại bỏ lỡ công nghệ nhiếp ảnh kỹ thuật số?” Đây là một câu hỏi
quan trọng đối với các giám đốc điều hành ngày nay, những người luôn muốn tránh
làm mất thị trường mà họ dẫn đầu hoặc thậm chí cả nguy cơ phá sản.
Từ câu chuyện của
Kodak, chúng ta có thể nẩy ra những câu hỏi khác, hữu ích hơn: Tại sao công nghệ
đó lại mang tính phá vỡ đối với doanh nghiệp có bề dày lịch sử này? Tại sao
công ty không thể ứng phó? Các nhà lãnh đạo làm thế nào để xác định tầm quan trọng
của công nghệ mới giữa những nhiễu loạn của rất nhiều biến đổi khác trong môi
trường kinh doanh toàn cầu? Xu hướng trong và ngoài ngành nào khiến cho một
công nghệ sản phẩm mới thú vị thành một lực mang tính đột phá? Những khía cạnh
nào ở thị trường của Kodak và các thị trường lân cận đã khiến công ty không thể
phục hồi từ sự hỗn loạn gây ra bởi công nghệ mới này?
Những câu hỏi này, và
câu trả lời của chúng, trở nên quan trọng hơn nếu chúng ta coi việc thúc đẩy những
thay đổi ở các động lực có thể kích thích tạo nên các đột phá - những thay đổi
có khả năng làm tăng tốc độ và tần suất những dịch chuyển lớn của thị trường.
Tại sao rất khó nhìn
ra đột phá?
Tất nhiên, vấn đề rắc
rối với đột phá là chúng ta có xu hướng không nhận ra nó là đột phá cho đến khi
quá muộn. Hãy xem ví dụ về bách khoa toàn thư Encyclopedia Britannica. Nếu so với
việc Wikipedia hầu như luôn có mặt trong ba kết quả tìm kiếm trực tuyến đầu
tiên, thì bộ sưu tập khổng lồ và đắt tiền những cuốn sách được biên tập kỹ lưỡng
này dường như là một sản phẩm lỗi thời. Nhưng nó đã làm gì vào năm 1993 khi
Microsoft đưa ra bách khoa Encarta Encyclopedia cho máy tính để bàn, hoặc vào
năm 2001 khi Wikipedia bắt đầu thu hút những người đóng góp? Hoặc hãy tưởng tượng
bạn là người quản lý khách sạn nghe thấy những lời xì xào về dịch vụ cho thuê
phòng hoặc giường sofa thừa. Liệu Airbnb có giống một sự đe dọa đến việc kinh
doanh của bạn? Và nếu đúng vậy, thì phản ứng hiệu quả sẽ là như thế nào?
Nghe thì có vẻ đơn giản,
thường người ta chỉ đơn giản là nhận ra rằng vai trò lãnh đạo thị trường của họ
đang bị mất đi. Những công ty mới gia nhập thị trường sử dụng các phương pháp
tiếp cận mới để hất cẳng những công ty đàn anh đang hoạt động trên thị trường
theo năm cách (hình 1), một vài cách trong số này mất nhiều thời gian biểu hiện
hơn; với những cách chậm hơn này, độ dài của quá trình tạo ra sự an toàn giả tạo.
Hình 1. Các công ty đàn anh có thể bị hất cẳng bằng nhiều cách
Ở dạng quen thuộc nhất, việc hất cẳng bi ể u hi ệ n rất rõ ràng như khi
Amazon lấy mất khách hàng và doanh thu khỏi Borders ở thị trường sách của Mỹ.
Borders đơn giản là bị mất khách bởi vì giá trị được cung cấp không còn đủ để
giành được thị trường nữa. Trong kịch bản này, nếu xét từ việc hầu hết các công
ty tập trung vào các số liệu ngắn hạn như tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận, thì
công ty đàn anh sẽ nhanh chóng nhận ra những công ty mới tham gia như một đối
thủ cạnh tranh đầy đe dọa.
Tương tự, các công ty
đàn anh có thể sẽ nhận thấy việc mất thị phần cho những công ty mới, nhỏ lẻ. Dù
vậy một công ty lớn vốn quen với việc có một hoặc hai đối thủ chính có thể chủ
quan đánh giá thấp hoặc hiểu sai nguy cơ đe dọa từ vô số đối thủ nhỏ hợp lại.
Khi các nhạc sĩ tự do, được hỗ trợ bởi các công cụ kỹ thuật số, bắt đầu có khán
giả vào đầu những năm 2000, bốn hãng thu âm lớn đã kiểm soát hơn 80% thị trường,
lại phải tiếp tục cạnh tranh với nhau để đạt được các lượt truy cập trong khi
các hãng không mấy tên tuổi với các nghệ sĩ “độc” thì đang đánh cắp gần 30% thị
phần của họ.
Còn khi một cách tiếp
cận mới phát triển thị trường đáng kể và công ty đàn anh gần như bất động,
không tăng cũng như không giảm? Công ty đàn anh này có thể không cho là mình
đang bị hất cẳng. Tuy nhiên, sau cùng thì, không nắm bắt được cơ hội tăng trưởng
trong một thị trường đang lớn mạnh cũng sẽ gây thiệt hại cho công ty đàn anh
thông qua việc thiếu nhà đầu tư, nhân tài rời bỏ và cơ hội để học hỏi và tự định
vị cho sự phát triển của ngành trở nên ít đi. Một lần nữa, công ty đàn anh có
thể không nhận ra sự cạnh tranh vì mắc lỗi thiển cận thị trường: nghĩa là công
ty này xác định thị trường của mình và đối thủ cạnh tranh quá hẹp. Vậy là, công
ty đàn anh không có động cơ để tư duy về thị trường của mình theo bất kỳ cách nào khác,
đặc biệt là khi các nhà phân tích thì lại nói rằng công ty đang thống trị thị
trường đó.
Dựa vào thị trường để
tiếp tục được định nghĩa theo như cách truyền thống có thể ru ngủ một công ty đàn anh khiến cho nó không nhận ra một hình thức bị hất
cẳng khác: sụp đổ hoặc bị thu hẹp mạnh. Việc này có thể xảy ra khi một cách tiếp cận mới
hút một lượng lớn giá trị ra khỏi thị trường, hoặc thông qua phi tiền tệ hoặc thông qua loại bỏ nhu cầu đối với toàn bộ sản
phẩm. Những ví dụ kinh điển bao gồm tủ lạnh làm loại bỏ thị trường giao đá và gần đây hơn là
điện thoại thông minh loại bỏ phần lớn nhu cầu về máy ảnh phim, máy tính, đèn pin và đồng hồ du lịch. Cuối cùng, mặc
dù có vẻ ít đe dọa các công ty lớn hơn, tuy nhiên, những công ty đàn anh bị phân tán có thể bị
hất cẳng khỏi thị trường thông qua hợp nhất. Quy mô trở thành lợi thế
cạnh tranh vượt trội mà trước đây không có; những công ty bị phân tán còn lại
không có khả năng cạnh tranh trên thị trường chung và hoặc phải hợp nhất
hoặc phải chuyên môn hóa.
Để nhận ra các mối đe dọa, phụ
thuộc nhiều vào việc xác định những cách tiềm năng trong đó các thị trường
liên quan có thể được định nghĩa lại. Đó là lý do tại sao hiểu được nhiều hình
thức hất cẳng là rất quan trọng. Các nhà lãnh đạo công ty đàn anh, tham gia vào việc liên tục duy trì lợi thế cạnh tranh hiện có, rất dễ bỏ qua những thách thức tiềm
tàng nằm ngoài mảnh đất chật hẹp của họ.
Phần khác của rắc rối
chính là thế giới đầy biến động và nhiễu loạn. Ở bề mặt, nhiều trường hợp đột
phá dường như rất giống nhau (và được gộp lại với nhau dưới các tiêu đề và
các hội nghị đầy tiếng vang như “nền kinh tế chia sẻ” và “tiêu thụ hợp
tác"). Tuy nhiên, chúng cũng khác nhau theo những cách quan trọng, mặc dù việc diễn
đạt không hề đơn giản. Ví dụ, nhiều công ty đột phá - Amazon,
Salesforce, Uber - khai thác các nền tảng, nhưng hầu hết đều thể hiện sự đe dọa đối
với những công ty đàn anh thông qua việc tạo ra giá trị khác. Việc định
giá dựa trên mức sử dụng cho Salesforce hay mở ra tiềm năng kinh doanh riêng của Uber chắc chắn không phải do nền tảng mang tính phá vỡ. Mặt
khác, đối với Amazon, mở rộng phạm vi tiếp cận thị trường của
nền tảng tổng hợp đã mang lại cho công ty này sức mạnh đột phá. Vào thời điểm Encyclopedia
Britannica đóng cửa phiên bản in giấy vào năm 2012, công ty này chỉ bán được 8.000 đơn vị ấn phẩm in trong hơn 3 năm trước đó.

Các tờ báo ở khắp nơi
cũng bị sụt giảm doanh số bản in thê thảm do các trang web miễn phí, có nguồn lực
từ cộng đồng như Reddit đã cạnh tranh chống lại báo in. Các nhà lãnh đạo ở những
ngành đó có lẽ đã không thể tưởng tượng ra một kịch bản mà người
dân sẽ tin vào lời của những gã làm báo vô danh, vô diện giống như một
cơ quan báo chí chính thống. Nhưng với các nền tảng cho phép nhiều người làm
báo vô danh kết hợp với nhau, được bổ sung thêm, để chỉnh sửa và
kiểm duyệt công việc của nhau, thì hóa ra người tiêu dùng bình thường lại sẵn sàng tin tưởng vào những người
làm báo vô danh hơn bất cứ ai từng nghĩ ra.
Đột phá xảy ra khi một cách tiếp cận mới
đáp ứng các điều kiện thích hợp. Còn các điều kiện, hóa ra, lại luôn luôn thay đổi./.
Theo Bản tin Startup số 46/2022