NGHỆ THUẬT LÃNH ĐẠO TRONG THỜI ĐẠI AI
Công nghệ có thể cải thiện nhiều thứ, trừ khả năng lãnh đạo!
Những tiến bộ của lĩnh vực trí tuệ nhân tạo (AI) tạo sinh đang tạo ra vô vàn ý kiến về tác động của công nghệ này đến đời sống làm việc của con người. AI được cho là cải thiện mọi thứ từ năng suất đến lòng trung thành với thương hiệu, nên người ta cũng cho rằng nó có thể cải thiện khả năng lãnh đạo. Có thể AI sẽ giúp các nhà lãnh đạo đối phó với các mối quan hệ của họ, hoặc giúp họ xử lý cảm xúc và đưa ra phản ứng theo thời gian thực tốt hơn trong các cuộc thảo luận khó nhằn. Vậy, AI có thực sự giúp các nhà lãnh đạo giỏi hơn không?
Câu trả lời ngắn gọn là năng lực lãnh đạo không phải là sản phẩm của công nghệ, vì vậy, công nghệ không thể cải thiện khả năng lãnh đạo. Nhưng công nghệ có thể hình thành nên các kiểu nhà lãnh đạo, như chúng ta đã chứng kiến trong suốt chiều dài lịch sử. Thật vậy, có ba giai đoạn rõ rệt khi bàn luận về công nghệ và năng lực lãnh đạo; và mỗi giai đoạn đòi hỏi một kiểu nhà lãnh đạo khác nhau. Trong kỷ nguyên đầu tiên, kỷ nguyên tiền hiện đại, hay thời kỳ tiền công nghiệp hóa, các công cụ bù đắp cho những nhược điểm của con người còn nhà lãnh đạo cần phải là bậc thầy làm chủ các công cụ này để tồn tại. Trong kỷ nguyên công nghiệp hiện đại, công nghệ bù đắp cho bản chất hạn chế của con người và giúp cải thiện cuộc sống của con người; nên các nhà lãnh đạo cần phải là những người quản lý có thể sử dụng công nghệ để giúp con người làm việc hiệu quả hơn. Kỷ nguyên thứ ba là kỷ nguyên kỹ thuật số hậu Thế chiến II, có cả các dịch vụ bao gồm cả AI, trong đó công nghệ được thiết kế để khắc phục những hạn chế của con người; còn các nhà lãnh đạo cần phải là “bà đỡ” cho tổ chức, hướng dẫn trong suốt vòng đời làm việc vốn đã được công nghệ hỗ trợ quá nhiều của chúng ta.
Martin Heidegger, triết gia người Đức, là người đã xác định sự khác biệt giữa công nghệ tiền hiện đại và công nghệ hiện đại trong bài giảng nổi tiếng của ông vào năm 1954 có tiêu đề “Câu hỏi về công nghệ”. Ông chỉ rõ rằng mặc dù các thế hệ công nghệ khác nhau tác động đến con người và hành vi theo những cách khác nhau, nhưng mục đích cơ bản của con người khi sử dụng công nghệ không thay đổi: đó là để giải quyết thực tế rằng con người là những sinh vật yếu ớt, bị ném vào thế giới này mà không biết lý do và trong bao lâu.
Heidegger không đề cập tới năng lực lãnh đạo trong bài giảng của mình, nhưng ông nói về mối liên hệ giữa nhân tạo và nghệ thuật, điều này hữu ích để hiểu vai trò của lãnh đạo đã phát triển như thế nào. Ở thời Hy Lạp cổ đại, Heidegger cho biết không chỉ công nghệ (technology) hay "nhân tạo" (artificial) mới mang tên techné (kỹ thuật). Nghệ thuật (art), được hiểu là "việc đưa chân lý vào cái đẹp", cũng được gọi là techné. Giống như nghệ thuật, vai trò của lãnh đạo không phải là làm cho cuộc sống của chúng ta dễ dàng hơn mà là nhắc nhở chúng ta về vẻ đẹp của việc sử dụng chính bản thân chúng ta cũng như thời gian và nguồn lực hạn chế của mình theo cách có ý nghĩa. Để có thể sử dụng kiến thức, kinh nghiệm và kỹ năng của mình, chúng ta cần thứ gì đó (công nghệ) để bù đắp, bổ sung và khắc phục bản chất hạn chế của mình, và chúng ta cần ai đó (nhà lãnh đạo) giúp chúng ta đạt được những mục tiêu mà không ai trong chúng ta có thể tự mình đạt được.
Các thời đại công nghệ khác nhau đòi hỏi kiểu nhà lãnh đạo khác nhau, nghĩa là chúng ta tìm kiếm những kỹ năng khác nhau khi quyết định có nên theo ai đó. Mặc dù các phong cách lãnh đạo khác nhau được phát triển trong các điều kiện công nghệ khác nhau, nhưng tất cả đều sẵn sàng và cần thiết để các tổ chức thành công trong kỷ nguyên số ngày nay.
Thời kỳ tiền hiện đại: các nhà lãnh đạo là bậc thầy nghiệp vụ
Trong thời kỳ tiền hiện đại, chúng ta tìm kiếm những nhà lãnh đạo sử dụng thành thạo công cụ của chính họ, ví dụ vị cung thủ giỏi nhất là người có thể giết chết dễ dàng một con nai và do đó giúp bộ lạc sống sót. Điều này có nghĩa là các nhà lãnh đạo tiền hiện đại chủ yếu hoạt động như những bậc thầy nghiệp vụ hoặc hình mẫu, những người sử dụng tư duy và hành vi của chính họ để chứng minh rằng cần có thời gian và nỗ lực để trở nên thực sự giỏi trong một lĩnh vực nào đó, ví dụ, chế tạo và sử dụng cung - hay, lấy một ví dụ đương đại hơn, để phát triển và sử dụng AI theo cách có trách nhiệm.
Trong kỷ nguyên số, người lãnh đạo với tư cách là bậc thầy nghiệp vụ thường là một lập trình viên cao cấp, đảm nhận vai trò và trách nhiệm của người giúp những người khác hiểu được các cơ hội và rủi ro khi phát triển thứ gì đó để khiến cuộc sống dễ dàng hơn trong ngắn hạn, nhưng lại phức tạp và khó khăn hơn trong dài hạn. Những nhà lãnh đạo giữ vai trò này trong nhóm hoặc tổ chức của họ nhận thức sâu sắc rằng mọi người đều đang dựa vào kinh nghiệm và chuyên môn của họ. Vì vậy, họ có tự tôn nghề nghiệp cao và dành nhiều thời gian và công sức để cập nhật tất cả các diễn biến liên quan trong lĩnh vực công nghệ của mình.
Thời hiện đại: lãnh đạo là người quản lý
Trong thời hiện đại, chúng ta tìm kiếm những nhà lãnh đạo quản lý việc người khác sử dụng công nghệ, vì người tổ chức tốt nhất là người nắm rõ ai có thể xử lý máy móc/công nghệ nào tốt và do đó giúp đồng nghiệp của mình tiến bộ theo. Điều này có nghĩa là các nhà lãnh đạo chủ yếu hoạt động như những nhà quản lý tập trung vào tạo điều kiện cho những người khác sử dụng công nghệ theo cách có lợi và có trách nhiệm.
Trong kỷ nguyên số, người lãnh đạo với tư cách là người quản lý thường là một giám đốc điều hành giàu kinh nghiệm, người đảm nhận vai trò và trách nhiệm của một người tạo ra các hệ thống, cơ cấu và đào tạo cho nhân viên để sử dụng một thứ gì đó theo cách có lợi cho tổ chức. Các nhà lãnh đạo dành thời gian và công sức để cập nhật các quy định, chính sách và tiêu chuẩn của công nghệ, bảo đảm các quy tắc và chuẩn mực của công ty về cách sử dụng công nghệ phù hợp và dễ tiếp cận đối với mọi người.
Kỷ nguyên số: các nhà lãnh đạo như “bà đỡ” của tổ chức
Trong kỷ nguyên số, chúng ta tìm kiếm những nhà lãnh đạo giữ vai trò trung gian điều phối giữa nhiều lý do khác nhau để sử dụng (hoặc không sử dụng) công nghệ, vì người hỗ trợ tốt nhất là người có nhiều khả năng tạo không gian cho các nhu cầu khác nhau và do đó giúp đồng loại của mình thiết kế cuộc sống của riêng họ. Điều này có nghĩa là các nhà lãnh đạo chủ yếu hoạt động như những bà đỡ của tổ chức, sử dụng kinh nghiệm và chuyên môn của riêng mình để giúp những người khác tự tin - và tin tưởng lẫn nhau - để thực hiện một công việc mà không ai trong số họ có thể làm một mình.
Trong kỷ nguyên số, người lãnh đạo với tư cách là bà đỡ của tổ chức thường là giám đốc trải nghiệm hoặc lãnh đạo nhân sự, đảm nhận vai trò và trách nhiệm của một người nuôi dưỡng một nền văn hóa trong đó mọi người đều cố ý và có chủ đích đưa ra quyết định về cách sử dụng một thứ gì đó. Ví dụ, Teija Saari, Giám đốc công ty máy bơm nước Grundfos của Đan Mạch, đã tạo ra không gian phản ánh vật chất và ảo cho nhiều nhóm lớn để hỏi nhau về các chủ đề liên tổ chức. Theo Saari, các công ty không thể xây dựng và cung cấp các sản phẩm mang tính đột phá trừ khi họ tập hợp nhiều người lại để học hỏi lẫn nhau. Các thuộc tính cơ bản của con người như tò mò, phản biện và mong muốn học hỏi không bao giờ chỉ hiện diện ở một người duy nhất, chứ đừng nói đến một cỗ máy. Giống như Saari, những nhà lãnh đạo đóng vai trò là bà đỡ của tổ chức trong tổ chức, họ không tự tin khi một mình giải quyết hậu quả của sự phát triển công nghệ. Thay vào đó, họ tin tưởng rằng mọi người sẽ sử dụng kinh nghiệm, kiến thức và kỹ năng của mình khi xác định xem có nên sử dụng một công nghệ nhất định hay không và nếu có thì sử dụng như thế nào.
Vai trò lãnh đạo dưới hình thức bậc thầy nghiệp vụ, quản trị viên hay bà đỡ cho tổ chức sẽ đóng vai trò như một lời nhắc nhở rằng đừng quá sa đà vào một điều gì đó mà quên mất vẻ đẹp của việc trở thành người muốn cuộc sống của mình có ý nghĩa. Khi chúng ta nhầm lẫn một điều gì đó và một ai đó, ví dụ, bằng cách cho rằng AI có thể giúp các nhà lãnh đạo xử lý cảm xúc tốt hơn, thì chúng ta cũng đã quên rằng công nghệ số và lãnh đạo có các mục đích xung đột - một đằng là giải phóng thời gian, một đằng lại là sử dụng thời gian và nguồn lực hạn chế của chúng ta theo cách có ý nghĩa đối với bản thân và môi trường xung quanh.
Lãnh đạo cần có thời gian
Cần phải có thời gian và nỗ lực để trở thành một trong ba kiểu nhà lãnh đạo được mô tả ở trên. Khi chúng ta cho rằng AI có thể cải thiện khả năng lãnh đạo bằng cách giải phóng thời gian, chúng ta không thừa nhận rằng các nhà lãnh đạo vĩ đại - bất kể họ đóng vai trò gì trong tổ chức của mình - không cần thêm nhiều thời gian để đảm nhận trách nhiệm trong lĩnh vực chuyên môn hoặc tổ chức của họ. Họ tạo điều kiện để những người khác sử dụng kiến thức và kỹ năng của họ mặc dù họ không có thời gian.
Thiếu thời gian không phải là lý do khiến các nhà lãnh đạo kém trong việc xử lý cảm xúc và các cuộc thảo luận khó khăn - mà mong muốn tránh tình huống khó xử của các nhà lãnh đạo mới là vấn đề. Vì vậy, thay vì yêu cầu cách sử dụng công nghệ để giải phóng thời gian, các nhà lãnh đạo muốn thành công trong kỷ nguyên số nên coi thời gian hạn hẹp của mình là điểm đặc biệt khiến họ - và nhân viên, đồng nghiệp và khách hàng của họ - trở nên nhân văn. Cách tốt nhất để làm điều này là chú ý đến sự cân bằng giữa việc chúng ta sử dụng nhân tạo để bù đắp, bổ sung và vượt qua bản chất hạn chế của mình với nhu cầu về nghệ thuật để nhắc nhở chúng ta sử dụng tính nhân văn của mình. Để thực hành nghệ thuật lãnh đạo, sử dụng công nghệ không bao giờ là đủ. Các nhà lãnh đạo cũng phải tìm hiểu công nghệ sẽ ngăn cản chúng ta làm gì, để chúng ta có thể dành thời gian cho những việc quan trọng nhất.
Trong quá trình theo đuổi mục tiêu làm cho cuộc sống của mình dễ dàng hơn, chúng ta tránh làm những việc khó chẳng hạn như tự suy nghĩ và tự đưa ra quyết định và quên rằng chúng làm cho cuộc sống của chúng ta có ý nghĩa. Giải pháp của Heidegger cho vấn đề này rất đơn giản: hãy yêu cầu công nghệ. Như ông kết luận trong bài giảng của mình, “Chúng ta càng đến gần mối nguy hiểm (tức là công nghệ thay thế nhân loại), thì những con đường dẫn đến sức mạnh cứu rỗi càng sáng ngời và chúng ta càng trở nên phản biện hơn. Vì phản biện sẽ là lòng mộ đạo của tư tưởng”./.
Theo Bản tin Khởi nghiệp sáng tạo số 4.2025
Cục Thông tin Khoa học và Công nghệ quốc gia
GT: MĐ