Nghiên cứu → Doanh nghiệp - Sáng tạo

Cách chuyển từ chiến lược sang thực thi


 

 

 
CÁCH CHUYỂN TỪ CHIẾN LƯỢC SANG THỰC THI
 
 
Chiến lược” trong tiếng Hy Lạp (strategia) có nghĩa là “nghệ thuật của quần chúng”, và từ thời cổ đại, nó ngụ ý chỉ khả năng đạt được một mục tiêu chiến đấu phức tạp. Trong thế giới kinh doanh hiện đại, những “trận chiến” phổ biến có thể bao gồm thực hiện chiến lược chuyển đổi kỹ thuật số, giành chiến thắng trong cuộc chiến giành nhân tài hoặc “phá vỡ” bản thân trước khi người khác làm như vậy. Cho dù là gì, thì chiến lược hợp lệ duy nhất chính là một chiến lược có thể được thực thi. Như Thomas Edison đã nói, “tầm nhìn mà không được triển khai thì chỉ là ảo giác”.
Mặc dù rất khó để tách biệt tham vọng “lỗi” với thực thi “lỗi”, nhưng chúng ta đều biết rằng hầu hết các công ty đều không không giỏi với việc thực hiện, với một nghiên cứu chỉ ra rằng cứ năm công ty thì có tới ba công ty bị nhân viên đánh giá là yếu kém trong hoạt động thực hiện. Nhiều nhà lãnh đạo cho rằng chiến lược của họ là “đúng đắn” nhưng lại than thở rằng việc thực hiện mới khó làm sao. Trong khi đó, hầu như chẳng có một nhà lãnh đạo nào báo cáo rằng chiến lược của họ là sai nhưng họ thực hiện rất xuất sắc. Tương tự như vậy, khi đào sâu vào các rào cản tiềm ẩn đối với việc thực hiện, thì sự thiếu hiểu biết chung về các yếu tố khác nhau đang diễn ra, dẫn đến những lời xét đoán không thể tránh khỏi về người quản lý - “lãnh đạo kém”, “không đủ tài năng”, “thiếu sự xuất sắc trong quy trình”. hoặc "văn hóa xơi tái chiến lược" vẫn còn phổ biến.
Nhiều chuyên gia về hoạch định tổ chức thường xuyên nhận thấy mong muốn của nhiều giám đốc điều hành là giải quyết trực tiếp các thách thức trong việc thực thi và đề xuất ba bước chính để xây dựng hệ thống thực thi phù hợp như sau:
 
Thách thức đầu tiên là phải có chiến lược mà đều có thểnên được thực hiện. Điều gì được coi là chiến lược tốt trong một môi trường nhất định rất khó xác định và phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố, bao gồm cả ngành và bối cảnh cạnh tranh. Mặc dù mức độ đầy đủ của một chiến lược của một công ty cụ thể khó mà xác định được rõ, nhưng một chiến lược có thể được thực hiện tốt sẽ phù hợp với nguyện vọng và khả năng của một công ty. Do đó, hai câu hỏi chính cần đặt ra là:
- Chiến lược ca bn có đúng vi mc tham vọng không?
Chúng ta có thể tranh cãi rằng có hai lỗi chính liên quan đến tham vọng chiến lược: lỗi loại 1, về cơ bản là lạc quan không chính xác, là một chiến lược không thực tế hoặc quá tham vọng, gây ra câu hỏi “Làm thế nào mà điều này có thể hoạt động được?” và lỗi loại 2, bi quan phi lý trí, là một chiến lược thiếu tham vọng hoặc quá tẻ nhạt đến nỗi gây ra phản ứng thờ ơ.
Lỗi loại 1 hiện đang phổ biến hơn trong thế giới các công ty Kỳ Lân và quỹ đầu cơ của các nhà hoạt động, nhưng đó có thể chỉ là vấn đề mang tính thời đại và sự ham thích rủi ro, chưa kể đến thực tế là những khát vọng lớn như vậy có nhiều khả năng được thưởng bằng khoản đầu tư lớn. Cả hai lỗi đều phải tránh.
- Bạn có biết những khả năng nào là cần thiết cho chiến lược của bạn không?
Sự rõ ràng về chiến lược đòi hỏi một bước tiến xa hơn - hiểu được những gì sẽ cần để thực hiện chiến lược. Bước đầu tiên là xác định rõ ràng các năng lực tổ chức thiết yếu mà chiến lược mới sẽ yêu cầu - công ty cần xây dựng các khả năng mà những công ty khác không thể dễ dàng bắt chước. Bước thứ hai là biết liệu những khả năng này có phải là thứ mà bạn có thể mong đợi để xây dựng hay không. Các công ty lâu niên sẽ thận trọng hơn so với các công ty khởi nghiệp (lý do mà Giáo sư Howard Stevenson định nghĩa tinh thần khởi nghiệp là “việc theo đuổi cơ hội vượt quá nguồn lực được kiểm soát”). Một cách để đạt được sự rõ ràng này là thông qua bài kiểm tra khám nghiệm trước (pre- mortem), cho phép các giám đốc điều hành xác định các yếu tố cơ bản trong chiến lược của họ và do đó là cả các rủi ro thực hiện chính của họ.
 
Một khi bạn chọn được mức độ tham vọng phù hợp và hiểu được những năng lực chính cần thiết để đạt được nó, thì bạn có thể hướng tổ chức của mình tới những thách thức chính để thực hiện nó. Một mô hình hoạt động có thể mang lại cho bạn một mô hình cao cấp về cách chiến lược của bạn sẽ được giao cho nhóm điều hành. Ba câu hỏi hữu ích trong việc xây dựng mô hình hoạt động của bạn:
- Bn đã chỉ định đơn vị nào chu trách nhim phần nào trong chiến lược của bạn chưa?
Trong khi các lựa chọn hoạt động là cụ thể cho từng chiến lược, chúng ta có thể tập hợp các lựa chọn chính mà mỗi tổ chức phải đối mặt theo hai trục để cùng nhau tạo ra một tập hợp các đơn vị tổ chức cấp cao:
    Tập hợp con chính của các mục tiêu chiến lược, dựa trên tham vọng của bạn, mà tổ chức của bạn cần đạt được là gì? Làm thế nào chúng có thể được nhóm tốt nhất? Thông thường, các tổ chức phức tạp sẽ bao gồm một số đơn vị kinh doanh khác nhau, được nhóm theo địa lý, loại sản phẩm hoặc loại khách hàng - làm thế nào bạn có thể làm cho logic này hoạt động cho chiến lược của mình?
    Bạn cần những năng lực chiến lược nào để áp dụng cho các nhóm này? Các tài nguyên được chia sẻ này sẽ được nhóm lại và quản lý như thế nào?
Khi được thực hiện đúng, tất cả các mục tiêu và năng lực chiến lược quan trọng sẽ có chủ sở hữu rõ ràng, thậm chí, đạt đến mức độ rõ ràng “loại trừ lẫn nhau, toàn diện”.
- Bạn đã xây dựng các tương tác phù hợp giữa các đơn vị chủ chốt này chưa?
Khi các lựa chọn quan trọng của tổ chức được đưa ra, các mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau chính cần được công nhận và quản lý tích cực. Các mục tiêu phụ kinh doanh khác nhau sẽ tạo ra những sự đánh đổi khác nhau cần được quản lý. Quản trị rõ ràng về cách phân chia các nguồn lực khan hiếm và cách thức hỗ trợ và năng lực được chia sẻ sẽ được phân bổ là rất quan trọng để gắn kết toàn bộ tổ chức. Quản lý những đánh đổi này một cách chủ động và rõ ràng rất quan trọng - toàn bộ nghệ thuật của chiến lược sẽ là việc giữ cân bằng tốt các mục tiêu phụ khác nhau để đạt được một mục tiêu xa.
- Bn đã đặt người gii vào đúng vị trí chưa?
Nhóm điều hành của bạn sẽ định hướng mô hình hoạt động của bạn - các nhà lãnh đạo chủ chốt của bạn chịu trách nhiệm về các mục tiêu phụ quan trọng trong chiến lược của bạn và họ phải hoàn thành nhiệm vụ. Nhiệm vụ đầu tiên là xây dựng các vị trí phù hợp. Vị trí chỉ là những nhóm lớn gồm các mục tiêu, quyền quyết định và các biện pháp khuyến khích. Nhiệm vụ thứ hai là xác định nhân lực điều hành giỏi vào các vị trí chủ chốt. Tốt hơn hết là bạn nên xây dựng mô hình hoạt động mà bạn cần, sau đó kiểm tra xem liệu những nhân lực giỏi hiện tại có phù hợp với nhu cầu của bạn hay không. Bạn có thể cần chấp nhận chút xíu mạo hiểm và chấp nhận một chút thiếu sót, nhưng nếu thiếu sót quá lớn, thì bạn cần tìm nhân lực giỏi mới hoặc một chiến lược mới.
 
Một khi chiến lược và mô hình hoạt động được thiết lập, chúng phải được thực hiện trong vô số quyết định hàng ngày. Muốn vậy, cần một hệ thống quản lý. Trong quá trình này, những người giám sát chính của việc thực thi trở thành những người quản lý - hệ thống phân cấp là một trong những công cụ quan trọng để thực hiện một chiến lược phức tạp bao gồm rất nhiều cá nhân. Hệ thống phân cấp ngày nay không còn là “mốt” nữa, một phần là do những câu chuyện lan rộng về các chiến lược theo hướng từ trên xuống bị lỗi và các nhà lãnh đạo có hành vi tồi tệ, dẫn đến lòng tin vào các thể chế của mọi loại hình đều giảm đi.
Các phương pháp quản lý mới (ví dụ: linh hoạt, tập trung vào phản hồi của khách hàng, với nhân viên được trao quyền) là một phản ứng dễ hiểu đối với phong cách quản lý mệnh lệnh và kiểm soát từ trên xuống. Biểu hiện của một hệ thống lỗi thời như vậy là sự quan liêu, có thể được mô tả rõ nhất ở sự ám ảnh về hình thức hơn chức năng và quy trình hơn hiệu quả. Về mặt này, nhà sử học người Anh Robert Conquest với tác phẩm Luật Chính trị thứ ba (Third Law of Politics) rất đúng khi nói: “Cách đơn giản nhất để giải thích hành vi của bất kỳ tổ chức quan liêu nào là cho rằng tổ chức đó bị kiểm soát bởi một nhóm kẻ thù của nó”.
Tuy nhiên, ý tưởng về sự sụp đổ của hệ thống cấp bậc và quản lý đã đi quá xa - bất kỳ chiến lược phức tạp nào cũng sẽ cần tổ chức và cấu trúc để đạt được sự phối hợp tập thể. Các khái niệm về cộng đồng và thị trường tự tổ chức và hệ quả trí tuệ tập thể mà chúng tạo ra, là những mô hình phù hợp cho nhiều kết quả mà chúng ta quan tâm trên thế giới, nhưng chúng không phù hợp để thực hiện các chiến lược phức tạp.
Nói cách khác, với tư cách là một vị tướng, bạn sẽ không đến được bãi biển Normandy bằng một quy trình từ dưới lên. Cách tiếp cận của các nhà nghiên cứu trường đại học College London Columbia là sự kết hợp hệ thống phân cấp quản lý với hai điều kiện chính cho phép chiến lược thích ứng thành công với điều kiện địa phương và tránh quan liêu:
Bạn đã của mình như thế nào?
Chiến lược và mô hình hoạt động của bạn nhằm mang lại đủ sự rõ ràng trong toàn tổ chức về những gì được mong đợi từ mỗi nhân viên và cách họ có thể được hỗ trợ để đạt được những gì họ cần.
 

 
Ngoài ra, nhân viên sẽ yêu cầu phạm vi đáng kể để điều chỉnh các mục tiêu này và cách tiếp cận cần thiết để điều chỉnh cho phù hợp với các chi tiết cụ thể của địa phương. Các hệ thống quản lý tốt đảm bảo một cách rõ ràng rằng có đủ trách nhiệm giải trình và tính linh hoạt trong thiết kế của chúng để tránh “bẫy quan liêu” và tạo điều kiện trao quyền đủ mức. Một ví dụ là quy tắc 2.000 USD nổi tiếng của Ritz-Carlton, quy định rằng nhân viên có thể chi tiêu đến số tiền đó để làm cho khách hàng hài lòng mà không cần yêu cầu sự chấp thuận của người quản lý.
Bạn đã xây dựng phản hồi tự sửa chữa trong hệ thống của mình như thế nào?
Tầm quan trọng của bối cảnh địa phương và giá trị của trí tuệ tập thể, phản hồi của khách hàng và phản hồi của nhân viên cho thấy cần thiết phải xây dựng một vòng phản hồi cho phép các giám đốc điều hành nhanh chóng hiểu và phản ứng với những phát triển tại địa phương. Nói một cách đơn giản, các giám đốc điều hành nên hiểu điều gì đang hoạt động tốt và điều gì không, theo cách nhanh nhất và rõ ràng nhất có thể tưởng tượng được, đồng thời có thể nhanh chóng chia sẻ các phương pháp hay nhất. Lấy ví dụ về Ford, nơi một CEO mới phải đối mặt với một nền văn hóa mà các vấn đề thường không được báo cáo tại bàn điều hành và chắc chắn không được khám phá một cách cởi mở và giải quyết một cách chuyên sâu. Bằng cách thiết lập một quy trình xem xét kinh doanh, đội ngũ lãnh đạo có thể tập trung chung vào các khía cạnh không hoạt động của chiến lược và giải quyết chúng một cách nhanh chóng và hiệu quả, do đó tạo ra một liên kết chính để thực hiện thành công.
 
Tóm lại, hành động tập thể, tức là hợp tác quy mô lớn, là một lợi thế cạnh tranh chính của nhân loại - để tạo ra lý thuyết và biến nó trở thành hiện thực. Để đạt được điều đó, ba điều phải kết hợp với nhau: 1) chiến lược tốt, 2) tổ chức phù hợp và 3) quản lý hiệu quả. Với ba thành phần này, sự khéo léo của con người có thể được giải phóng và chúng ta có thể cùng đạt được những gì chúng ta làm tốt nhất của mình - đó là thực hiện những giấc mơ./.
Theo Bản tin Startup số 23/2022
 
 
 

 

 

 

Số lần đọc : 213   Cập nhật lần cuối: 08/09/2022

 Xem phản hồi(0)    Gửi phản hồi

Nghe & Xem

Liên kết website

Thăm dò dư luận

Quảng Cáo

Thống kê truy cập

Số người truy cập: 13130986

Số người Onlne: 15